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Unternehmensnachfolge – gerade noch die Kurve gekriegt

Unternehmensnachfolgen sind alles andere als Routineentscheidungen. Und so sollten sie auch vorbereitet werden. Die naheliegende Lösung ist dabei nicht immer die Beste.

Im folgenden Fall eines rentablen Auftragsfertigers hatte man mit einer frühen Richtungsentscheidung den Totalverlust riskiert. Glück gehabt: Nach einem Zeitverlust von zwei Jahren konnte eine gute Lösung eingeleitet werden. 

Gesellschafter und Geschäftsführer wollen sich schon seit längerem altersbedingt zurückziehen. Die GmbH innerhalb eines Firmenverbundes sollte zeitgleich verkauft werden. Der Kaufpreis wurde schon seit längerem aus Vergangenheitszahlen nach Ertrags- und Substanzwert finanzmathematisch berechnet und hat sich seither im Kopf der Unternehmerfamilie sozusagen als „Barreserve“ festgesetzt. Seinerzeit wurde ein Makler beauftragt, einen geeigneten Käufer zu finden. Ohne Ergebnis. Die biologische Uhr der handelnden Personen tickte weiter. Die Mitarbeiter wurden unruhig. 

054kDie Seniorchefin und Leitung der zentralen Buchhaltung kontaktierte mich. Sichtlich mitgenommen von der erfolglosen Investorensuche informierte Sie wie folgt: 

Zwei ihrer Söhne sind selbst Unternehmer in eigenen Firmen, zwei weitere Kinder haben sich anderweitig orientiert. Sie hatten im Familienrat deutlich gemacht, dass der tätige Einstieg in den betreffenden Betrieb für sie nicht in Frage käme. Daher der frühzeitige Entschluss zu verkaufen. 

Ein Käufer ließ sich nicht finden, weil man praktisch ein „Double“ des bisherigen Geschäftsführers vor Augen hatte, der „nur noch“ Geld mitbringen sollte (in Rede stand eine Kaufpreisvorstellung von immerhin 2 Mio. Euro). Diese Doppelbedingung ließ die Trefferwahrscheinlichkeit gegen Null sinken. 

Die Lebenskraft der beiden handelnden Personen ließ nach, und man hat sich daraufhin entschlossen, die Geschäfte extern leiten zu lassen. Das Bewerbungsverfahren lief an. 

Fast zeitgleich präsentierte der Makler einen strategischen Investor, dem Renditeerwägungen wichtig waren, und der aus der Distanz straff führen wollte. Dem Investor war es wichtig eine jüngere, leistungsfähige Führungskraft zu finden. Dem gegenüber war den Verkäufern - neben der Erfüllung ihrer Kaufpreisvorstellung - auch eine bodenständige Lösung wichtig, da man sich dem Personal gegenüber verpflichtet fühlte. 

Aus unseren Gesprächen waren der Seniorchefin drei späte Erkenntnisse wichtig:

  1. Die Kapitalanteile im Familienbesitz werden vorerst nicht verkauft. Gesucht wird zunächst der passenden Geschäftsführer.
  2. Es muss sichergestellt sind, dass der Unternehmenswert erhalten bleibt. Hierzu werden Nachwuchskräfte identifiziert und gefördert.
  3. Die Kundenbeziehungen müssen erhalten und gepflegt werden. Sie dürfen nicht an eine einzige Persone geknüpft bleiben.

Wir haben das Nachfolgeprojekt neu konzipiert mit folgenden Schwerpunkten:

  • Begleitung der neuen Führungskraft in der Einarbeitungsphase. Vorsicht auf der emotionalen Ebene wichtig: Durch den Austausch von Personen ändern sich Loyalitäten. Machtverhältnisse verschieben sich. 
  • Planungs- und Controlling-Systeme: Erstellung eines Management-Cockpit mit allen relevanten Informationen.
  • Neudefinition der Verantwortungen. Sicherstellung einer reibungslosen internen und externen Kommunikation.
  • Moderation von Gesprächen im Kreis der Unternehmerfamilien. Vielleicht sind angesichts mehrerer Firmen in der Gruppe Beiratslösungen angemessen. 
  • Erarbeitung von Synergien mit übrigen Unternehmen der Gruppe.

Was haben die Gesellschafter des Unternehmens für sich mitgenommen? 

Unternehmensnachfolgen erfordern ausreichenden zeitlichen Vorlauf. Und die Sicht aus unterschiedlichen Perspektiven. Neben Zahlen-Daten-Fakten spielen auch Beziehungen und Loyalitäten eine Rolle. Häufig greifen auch gesellschafts-, erb- und familienrechtliche Tatbestände ineinander.

Nachfolgelösungen bedürfen daher der richtigen Konzeption von Anfang an. Wahrnehmungs- und Gestaltungsmethoden, wie z.B. Organisations- bzw. Systemaufstellungen schaffen Klarheit auf der kognitiven Eben.

Ulrich Bretschneider
 

Tags: Unternehmensnachfolge, 2018

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