Liebe Geschäftsfreunde, sehr geehrte Damen und Herren,
welche Einflussgrößen entscheiden den Erfolg von Restrukturierungsmaßnahmen? Profis wissen: Zahlen-Daten-Fakten, die sogenannten ZDF, sind nicht alles. Was treibt an, was bremst? Welche Energien wirken im System? Förderlich oder destruktiv? Wie können sie identifiziert und genutzt werden? Welche Strategien sind von vornherein auf Misserfolg programmiert? Wo liegen die relevanten Ressourcen, und wie kommen sie in Kraft? Oft sind es nur wenige Hebel, die den finanziellen Erfolg entscheiden.
Es lohnt diesen Fragen nachzugehen, damit Sie als Führungskraft, Mitarbeiter oder externer Berater/Begleiter wirkungsvoll handeln können und nicht beliebig über das Spielfeld geschoben werden. Steigen Sie also jetzt ein und schnallen sich gut an.
Aussitzen, Abkürzungen, Schnellschüsse
Insider wissen: Krisen und ihre Ursachen werden in Organisationen vielfach so lange wie möglich ausgesessen. Wenn überhaupt, wird an den Symptomen herumgedoktert, ohne in Zusammenhängen zu sehen. Der Status quo soll so lange erhalten bleiben wie die eigene Sichtweise dazu. Dazu tragen in kurioser Weise manchmal diejenigen bei, die eigentlich bestimmt sind, Besserungen einzuleiten: Externe Berater und Interim-Manager. Sie spielen leichtfertig mit, wenn ihre Expertise lediglich auf vordefinierte Problemstellungen oder scheinbar naheliegenden Lösungen aufbaut. Das Ergebnis sind z.B. Fortführungsgutachten aus der Distanz und häufig mit wenig Substanz. Beeindrucken sollen bloße Kostenspar- und Umsatzsteigerungsplanungen, verpackt in komplexen Rechenwerken, aufgehübscht mit bunten Grafiken. Man liebt Abkürzungen um Mühe und Kosten zu sparen. Manchmal scheint es, also ob bei der Zukunftsplanung die Gegenwart übersprungen wird. Vielfach fehlt der Mut zu konsequenten Transformationsprozessen mit gleichzeitiger Erneuerung im Innern – Potenziale bleiben dann unerkannt. Der Schwamm-drüber-Blues erklingt. Manchmal helfen Schnellschüsse ja wirklich, zeigt das Kurieren von Symptomen eine gewisse Wirkung. Doch werden Chancen zur nachhaltigen Heilung vertan, wenn sie am Kern der Sache vorbei gehen. Bedenklich wird es, wenn Maßnahmen vornehmlich der Aufrechterhaltung von Machtverhältnissen dienen und Interaktionen zwischen den Beteiligten dabei zur Scheinkommunikation verkommen. Alles ist erlaubt, wenn nur die Systemlogik nicht angetastet wird.
Fatale Folgen
Wirkungsvolle Restrukturierungsprojekte sind schwierig einzuleiten und durchzuhalten, wenn Argwohn und Misstrauen oder Angst vor Machtverlust Regie führen. Im ungünstigen Fall formieren sich Seilschaften des Widerstands, der auf mehreren Ebenen zugleich wirkt, gerne auch nur subtil. Wertvolle Kraft wird im Widerstand verbraucht, die dringend für die Reorganisation gebraucht wird. Fehlende oder mangelnde Kommunikation über Notwendigkeit und Vorgehensweisen im Restrukturierungsfall verstärken Orientierungslosigkeit und rauben wertvolle Energien.
Lernen durch Einsicht – leider selten
Erfreulich ist es, wenn Handlungsbedarf frühzeitig erkannt und anerkannt wird. Lernpsychologen reden in diesem Fall von Lernen aus Einsicht. Dies ist die Pole-Position für Restrukturierung.
Doch wissen wir, Einsicht ist eher selten. Überlegen Sie mal, was passieren kann, wenn jemand durch Tatsachen verstört wird? Wie fühlt es sich an, wenn man auf eigene Fehler der Vergangenheit aufmerksam gemacht wird? Ist es nicht angenehmer, wenn ein rosa Schleier die Wahrheit sanft verhüllt? Wer Wunschdenken in Bilanzen und Planungen aufgedeckt, lebt gefährlich. Überbringer schlechter Nachrichten werden seit jeher bestraft. Denn Zahlen sind eindeutig: Ist es noch viertel vor Zwölf oder schon später? Spannend wird es auch, wenn man die Qualität wichtiger Geschäftsbeziehungen hinterfragen möchte. Überflüssig, Menschen funktionieren doch immer, oder? Doch manchmal sind Mitarbeiter, Systemlieferanten oder Kapitalgeber so sauer gefahren, dass sie stringente Maßnahmen nicht mehr mittragen wollen oder können. Vor allem dann, wenn die innere Haltung der Verantwortlichen ihren Gegenübern ein klares Oben und Unten signalisiert.
Lernen durch Krise – wenn, es schon nicht zu vermeiden ist, wie?
Steigt der Druck auf das System, ist das Feld für Erneuerung bereitet. Dieser kommt meist von den Märkten, geänderten Rahmenbedingungen, spätestens von den Stakeholdern. Allen voran den Kapitalgebern – Geld herrscht. So wird die Krise zum besten Freund der Veränderung. Ihr Stadium und ihr Ausmaß entscheidet über die Methoden und Intensität der Eingriffe. Sind nur Teilbereiche anzugehen oder muss das Unternehmen als Ganzes auf den Prüfstand? Immer wieder vergessen: Ist das Geschäftsmodell noch intakt?
Stets gilt es zu bedenken, dass nichts schwieriger zu bewerkstelligen, nicht von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben ist als eine Neuordnung der Dinge.
Niccolò Machiavelli (1469 – 1527)
Die Zeit ist reif für Veränderung/Erneuerung. Die seit Jahren gute Konjunktur bis weit ins Jahr 2019 hat in Deutschland Veränderungsbedarf überdeckt. Die Anpassung steht noch aus. Gute Zeiten für veränderungswillige und –fähige Vorstände und Geschäftsführer, natürlich auch für diejenigen, die hilfreiche Prozesse anstoßen und begleiten.
Auftrag starten oder besser Finger weg?
Ich diskutiere mit Geschäftspartnern immer wieder, was gute Lösungen verhindert. Manchmal sind innere Haltungen, Grundsatzentscheidungen und Strategien von vornherein auf Misserfolg programmiert. Wer von außen Einblick nimmt (Bewerber, Wirtschaftsprüfer, Berater), spürt das regelmäßig vor den Handelnden am Platz. Attraktive äußeren Bedingungen eines Projekts oder gar einer Position können unübersehbare Risiken überdecken. Augen zu und durch oder besser Finger weg? Intuition, also die ganzheitliche Erfahrung der Wirklichkeit, hilft weiter. Nehmen Sie ihr Bauchgefühl ernst. Profis wittern unklare Machtverhältnisse und verdeckte Themen schon im Erstgespräch. Manchmal hilft es, die Situation durch Systemaufstellungen zu visualisieren, um Hinweise auf mögliche Stolperfallen zu erhalten. Aufstellungen finden immer im vertrauen Kreis statt.
Voraussetzung für gelingende Restrukturierung
Es besteht Hoffnung, denn es gilt: Nichts bleibt so wie es ist. Heute weiß man, dass alleine die Zuziehung einer neuen Person (von intern oder extern) das Beziehungssystem verändert. Eine Organisation entwickelt sich unter dem Einfluss einer erfahrenen Persönlichkeit in eine positive Richtung. Eine solche kann auch das Spanungsverhältnis zwischen professioneller Distanz und persönliche Nähe angemessen justieren. Menschen mit Charisma, mit den richtigen Gaben und Fähigkeiten kann es gelingen Vertrauen aufzubauen, das zuvor nicht bestand. Persönliche Wertschätzung und konstruktive Gesprächsführung kann Eis schmelzen und Blockaden verschwinden lassen. Ein verschlossener Vorgesetzter öffnet sich, ein Sachbearbeiter gibt seine Verweigerungshaltung auf. Verfeindete Gesellschafter erleben, wie man tragfähige Kompromisse erzielt. Manche Beziehungsknoten lassen sich nur mit externe Hilfe lösen.
Geist prägt Haltung. Haltung prägt Verhalten. Verhalten strahlt aus.
Vor einer guten Zukunft steht die Kenntnis und Anerkenntnis dessen was ist in Zahlen und Beziehungen. Das erfordert oft viel Mut. Dann folgt die Entscheidung, ob Sie so weiter machen wollen wie bisher oder bereit sind für einen neuen Weg. Bei der Auswahl des für Sie passenden externen Begleiters sollten Sie sich ausreichend Zeit für Fragen nehmen und ein gutes Gefühl bei Ihrer Entscheidung haben. Eine gelingende Restrukturierung beginnt mit aufrichtiger Kommunikation nach innen und außen. Das Restrukturierungsteam kommt in Kraft.
Ihr Ulrich Bretschneider
